หลังจากเป็นข่าวอยู่สักพักเรื่องเตรียมยื่นล้มละลาย ในที่สุด WeWork บริษัทให้บริการปล่อยเช่าพื้นที่สำนักงานได้ยื่นคำร้องต่อศาลนิวเจอร์ซี สหรัฐฯ เพื่อขอพิทักษ์ทรัพย์เมื่อวันที่ 6 พ.ย.2566 โดย WeWork ระบุว่า การยื่นล้มละลายจำกัดอยู่ในสหรัฐอเมริกา และแคนาดา โดยทางบริษัทมีหนี้สินประมาณ 1-5 หมื่นล้านดอลลาร์ และจากนี้บริษัทจะลดขนาดการให้เช่าพื้นที่ที่ไม่มีการดำเนินธุรกิจ
จากบริษัทสตาร์ทอัพดาวรุ่งที่ทำธุรกิจให้เช่าพื้นที่สำนักงาน Co-working Space เกือบจะได้ IPO ขยายการเติบโตจนครั้งหนึ่งเคยมีมูลค่าตลาดสูงถึง 4.7 หมื่นล้านดอลลาร์ (ปี 2019) มีกองทุน SoftBank เข้าลงทุนสูงกว่า 60% (ลงทุนราว 9 พันล้านดอลลาร์)
โมเดลธุรกิจของ WeWork คือ การปฏิวัติโซลูชั่นพื้นที่สำนักงานที่ยืดหยุ่นให้กับสตาร์ทอัพ ธุรกิจ และฟรีแลนซ์ เป็นธุรกิจที่พลิกโฉมโดยอาศัยสัญญาเช่าระยะยาวและการปล่อยเช่าช่วงระยะสั้นที่เกิดขึ้นทั่วโลกในช่วงที่สตาร์ทอัพและธุรกิจยุคใหม่กำลังบูม โดย WeWork มีสาขามากกว่า 700 แห่งทั่วโลก มีสมาชิก 730,000 คน สำหรับประเทศไทยมีสาขาของ Wework 4 แห่ง
WeWork สร้างธุรกิจบนแนวคิดปฏิวัติวงการธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ แต่จะด้วยวิธีบริหารและสถานการณ์โควิด-19 ซ้ำเติม มีการล็อคดาวน์จนผู้คนต้องทำงานจากที่บ้าน ความต้องการพื้นที่สำนักงานลดลง ทำให้ชะตากรรมของ WeWork เข้าสู่หายนะ นอกเหนือจากที่บริษัทล้มเหลวจากการ IPO ส่งผลให้จากบริษัทมาร์เกตแคป 4.7 หมื่นล้านดอลล์ WeWork ถูกประเมินมูลค่าลดลง 70%
เมื่อวันนี้มาถึง WeWork ได้ยื่นล้มละลายแล้ว มีบทเรียนอะไรที่ได้เรียนรู้จากวิกฤตของ WeWork
1. WeWork ขยายขนาดธุรกิจอย่างรวดเร็วก่อนที่ตัวเองจะทำกำไรได้ ทั้งที่ถ้าดูกันตามจริง WeWork พยายามที่จะทำตัวเหมือนสตาร์ทอัพด้านเทคโนโลยี แต่โดยพื้นฐานแล้วเป็นธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ที่ถ้ามองย้อนกลับไปก็จะเห็นข้อผิดพลาดอยู่เบื้องหลังโมเดลธุรกิจ (ใช้วิธีเช่าพื้นที่จากเจ้าของอาคารออฟฟิศ โดยทำสัญญาเช่าระยะยาวกินเวลานานหลายปี จากนั้น WeWork ปรับปรุงออฟฟิศและเปิดให้เช่าต่อระดับเดือนทำให้บริษัทเสียเงินทุนระยะยาว และขาดทุนสะสมมากมาตั้งแต่ปี 2016)
2. WeWork ยังต้องพึ่งพาการเติบโตอย่างต่อเนื่องเพื่อปกปิดความจริงที่ว่าบริษัทสูญเสียเงินในทุกสัญญาเช่าที่ได้เซ็นสัญญาไป จนในที่สุดเมื่อการเติบโตหยุดลงการ์ดทั้งหลายก็พังทลาย
3. อดีตซีอีโอและผู้ก่อตั้ง WeWork ตอนนั้น อดัม นิวแมนน์ ทำแบบที่หลายคนทำเมื่อเงินจำนวนมากเริ่มไหลสู่การประเมินมูลค่าบริษัทที่สูงขึ้น คือ ให้ความสำคัญกับการ “หาเงิน” มากกว่า “การดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ” WeWork ไม่ได้ทำเงินในตัวมันเองแต่อาศัยนักลงทุนอย่างมากเพื่อให้บริษัทก้าวต่อไป เป็นการแลกหรือชดเชยกับกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ไม่ดี บริษัทจึงไปต่อแบบเน้นกลยุทธ์เชิงรุก เช่น ให้ค่าเช่าฟรีแก่ผู้เช่ารายใหม่
4. แม้ WeWork จะประสบความสำเร็จในการเซ็นสัญญากับกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ในฐานะลูกค้า แต่ลูกค้าหลายรายของบริษัทเป็นกลุ่มสตาร์ทอัพและธุรกิจขนาดเล็กมากกว่า เมื่อมีภาวะเศรษฐกิจทั้งช่วงโควิด-19 และปัญหาเงินเฟ้อสูงขึ้น ลูกค้ากลุ่มนี้จึงต้องลดค่าใช้จ่ายลง ขณะที่ WeWork เผชิญกับการแข่งขันจากธุรกิจอสังหาฯในประเทศนั้น ๆ หรือเจ้าถิ่นเอง ที่ปรับตัวจากการทำสัญญาเช่าระยะยาวหันมาเสนอสัญญาเช่าระยะสั้นและยืดหยุ่นเพื่อรับมือกับการชะลอตัวของธุรกิจให้เช่าสำนักงาน
5. แม้ อดัม นิวแมนน์ อดีตซีอีโอ WeWork จะมีเรื่องฉาวโฉ่ในการบริหารธุรกิจมากมาย ถูกวิจารณ์ถึงความไม่โปร่งใสกระทบถึงจริยธรรมผู้นำ จนกระทบต่อ IPO แต่จะชี้เป้าไปที่คนเดียวก็ไม่ใช่ เพราะนักลงทุนเองที่อัดฉีดเงินหลายพันล้านดอลลาร์ให้กับ WeWork ทำให้มูลค่าประเมินสูงเกินจริง และเมื่อ WeWork ต้องระดมเงินมากขึ้น นักลงทุนกลุ่มเดียวกันก็ปฏิเสธที่จะให้เงินทุนเพิ่มเติมจนกลายเป็นเรื่องเป็นราวออกมา
นักวิเคราะห์ต่างประเทศเคยวิจารณ์ว่า มาซาโยชิ ซน ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของ SoftBank ที่ลงทุนใน WeWork ไว้ใจอดัม นิวแมนน์มาก สะท้อนจากการให้อำนาจเขามากมายในการเริ่มต้นทำธุรกิจ โดยไม่คิดว่า WeWork จะล้มเหลวได้
กรณีของ WeWork จากแนวคิดปฏิวัติวงการ สร้างธุรกิจบนผืนทรายกลายเป็นปราสาททรายที่ลงเอยด้วยโชคชะตาอันมืดมน ถูกคลื่นทะเลซัดไป เป็นบทเรียนที่จะถูกยกมาพูดถึงเรื่อย ๆ ใน ecosystem ของธุรกิจสตาร์ทอัพที่การประเมินมูลค่าที่สูงเกินจริงก็เรื่องหนึ่ง แต่สิ่งสำคัญ คือ ความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจว่าจะยืนหยัดวิ่งมาราธอนได้ในระยะยาวหรือไม่ เป็นเครื่องเตือนใจถึงความเสี่ยงจากการลงทุนมหาศาลในธุรกิจที่ยังไม่ผ่านการพิสูจน์
มาซาโยชิ ซน แห่ง SoftBank เคยพูดถึงแนวคิดการลงทุนไว้ว่า “มันยากเสมอ มันไม่ใช่วิทยาศาสตร์ แต่มันเป็นศิลปะ คุณจะรู้สึกตื่นเต้นกับผู้ประกอบการที่ดูดี แต่ไม่ได้ให้ผลตอบแทนที่ดีเสมอไป”
และเขาเรียกการลงทุนใน WeWork ของตัวเองว่า “โง่เขลา”
