ลองนึกภาพบริษัทที่ซีอีโอมีผลงานระดับยอดเยี่ยมสุดๆมาก แล้ววันหนึ่งซีอีโอคนนั้นบอกจะวางมือ คำถามแรกในหัวของบอร์ดบริหารไม่ใช่รีบคิดว่าจะเอาใครมาแทน แต่ในความคิดของพวกเขาคือ “จะมีใครทำแบบซีอีโอคนนี้ได้อีกไหม?”
โดยมากแล้วบริษัทใหญ่ระดับโลกมักจะมี “ซีอีโอมืออาชีพ” มาบริหาร หรือถ้าเป็นธุรกิจครอบครัวหลายบริษัทก็เลือกจะจ้างซีอีโอมาบริหารแทนคนในครอบครัว
ล่าสุดเมื่อไม่นานมานี้ มีรายงานจาก Financial Times ว่า ซีอีโอคนดังอย่าง ‘Tim Cook’ ที่สามารถสร้างผลตอบแทนให้ Apple เฉลี่ย 700 ล้านดอลลาร์ หรือราว 22,400 ล้านบาทต่อวัน เป็นเวลาติดต่อกัน 14 ปี กำลังเตรียมลงจากเก้าอี้ประธานเจ้าหน้าที่บริหารอย่างเร็วสุดในปีหน้า (ปี 2026)
ขณะที่ ‘Warren Buffett’ ก็เพิ่งประกาศลงจากตำแหน่งหลังนำทัพ Berkshire Hathaway มานานกว่า 60 ปี ตลอดจนผู้บริหารในฝั่ง Walmart และ JPMorgan Chase ก็ด้วย
เมื่อ ‘ซีอีโอมืออาชีพ’ ระดับตำนานเตรียมจะลาออก บริษัทระดับโลกเหล่านี้ก็ต้องเผชิญโจทย์เดียวกันว่า “ใครจะขึ้นมาทำหน้าที่แทน?”
[ ความเก่งของซีอีโอเหล่านี้ ทำให้บอร์ดกลัวหาคนมาแทนไม่ได้ ]
ผลงานของ ‘Tim Cook’ ที่นั่งเก้าอี้ซีอีโอตั้งแต่ปี 2011 ทำรายได้ให้บริษัทจาก 108,000 ล้านดอลลาร์ (3.5 ล้านล้านบาท) ไปแตะ 416,000 ล้านดอลลาร์ (13.3 ล้านล้านบาท) กำไรทะลุ 133,000 ล้านดอลลาร์ (4.3 ล้านล้านบาท)
มูลค่าบริษัทโตจาก 350,000 ล้าน (11.2 ล้านล้านบาท) เป็น 4 ล้านล้านดอลลาร์ (128 ล้านล้านบาท) หรือติด 1 ใน 3 บริษัทที่มีมูลค่ามากที่สุดในโลกอยู่บ่อยครั้ง (ขึ้นอยู่กับความผันผวนของราคาหุ้น)
ถ้าคำนวนคร่าวๆ เฉลี่ยแล้ว ‘Tim Cook’ สร้างมูลค่าให้ผู้ถือหุ้นวันละ 700 ล้านดอลลาร์ หรือราวๆ 22,400 ล้านบาทต่อวัน และสร้างรายได้สุทธิสะสมเกือบ 1 ล้านล้านดอลลาร์ (32 ล้านล้านบาท)
เรียกว่าแทบจะไม่มีซีอีโอคนไหนบนโลกเคยทำได้ คำถามจึงไม่ใช่ “Apple จะเป็นอย่างไรต่อ” แต่กลายเป็น “จะมีใครแทนเขาได้ไหม?”
แต่ Apple ไม่ใช่บริษัทยักษ์ใหญ่แห่งเดียวที่กำลังจะเผชิญปัญหานี้ เพราะยังมีบริษัทที่มีซีอีโอระดับตำนานหลายคนทยอยเกษียณ อาทิ ‘Warren Buffett’ ที่บริหาร Berkshire Hathaway มา 60 ปี ไปจนถึง ‘Jamie Dimon’ ซีอีโอ JPMorgan Chase ที่เริ่มพูดจริงจังเรื่องการวางมือด้วยเช่นกัน
อย่างไรก็ตาม มีค่าเฉลี่ยพบว่าซีอีโอมืออาชีพระดับผลงานโหดๆ ที่นั่งเก้าอี้ยาวเกิน 10 ปี มีประมาณ 20% เท่านั้น (ใช้ข้อมูลจากบริษัทในดัชนี S&P 500)
โดยในช่วงที่ซีอีโอเหล่านี้บริหาร บริษัทมีมูลค่าตลาดเฉลี่ยสูงกว่าบริษัททั่วไปถึง 2 เท่า และผลตอบแทนผู้ถือหุ้นดีกว่าเกือบ 3 เท่า
พูดง่ายๆ คือยิ่งผู้นำเก่งมาก บอร์ดยิ่ง “กลัววันนั้น” วันที่ซีอีโอมือพระกาฬเหล่านี้จะต้องส่งไม้ต่อ
ที่หนักกว่านั้นคือ ช่วงเปลี่ยนผู้นำมักเป็น “หลุมพราง” ของบริษัทใหญ่ทั่วโลก เพราะบ่อยครั้ง คนที่ขึ้นมาต่อแทนก็ทำผลงานตกลงทันที
ข้อมูลบอกว่า 85% ของคนที่ขึ้นมารับไม้ต่อจากซีอีโอสุดแกร่งมักจะเป็น “คนใน” มากกว่าจ้างใหม่จากข้างนอก โดยเฉลี่ย 2 ใน 3 ทำผลตอบแทนให้ผู้ถือหุ้นได้ “แย่กว่าซีอีโอระดับตำนาน”
มีสุภาษิตที่พูดไว้เตือนใจกันในกลุ่มซีอีโอมืออาชีพว่า “อย่าเป็นคนต่อจากตำนาน” เพราะไม่ว่าคุณจะเก่งแค่ไหน คุณก็จะถูกเอาไปเทียบกับต้นแบบตลอดเวลา จนทำงานแทบไม่ได้หายใจ
เราเห็นตัวอย่างมาแล้วหลายบริษัท อย่าง GE ที่ต้องเปลี่ยนซีอีโอผิดถึงสองรอบหลังตำนานอย่าง Jack Welch บริษัท Nike ที่สะดุดหลังยุค Mark Parker และบริษัท Boeing ที่ยังไม่แน่ชัดว่าซีอีโอคนใหม่จะฟื้นความเชื่อมั่นได้แค่ไหน
ทั้งหมดนี้ทำให้ “การส่งไม้ต่อซีอีโอ” กลายเป็นหนึ่งในช่วงเวลาที่เสี่ยงที่สุดขององค์กร เพราะถ้าเลือกคนผิด บริษัทที่เคยแข็งแรงมากๆ อาจเสียโมเมนตัมลงอย่างรวดเร็ว
แล้วบริษัทที่กำลังหาซีอีโอคนใหม่มาสืบทอดจะลดความเสี่ยงความล้มเหลวได้อย่างไร?
มีบทความจาก The Economist แนะนำวิธีค้นหาซีอีโอรับจ้างระดับตำนานคนใหม่ไว้ โดยที่คำแนะนำนี้สามารถปรับใช้ได้ แม้กระทั่งกับธุรกิจในไทย ไม่ว่าจะธุรกิจครอบครัวหรือธุรกิจใหญ่
โดยคำแนะนำหลักๆ มี 4 ข้อ คือ
1. ทำแผนสืบทอดตำแหน่งให้จริงจัง ไม่ใช่แค่ทำตามพิธี เพราะหลายบริษัทมีแผนสืบทอดตำแหน่งอยู่บนกระดาษ แต่ในทางปฏิบัติบอร์ดกลับทำเพียง “เช็กลิสต์” มากกว่าการเตรียมความพร้อมจริงจัง ทั้งที่วงการเฮดฮันเตอร์ย้ำเสมอว่า การค้นหาซีอีโอคนใหม่ควรเริ่มตั้งแต่วินาทีที่คนปัจจุบันเพิ่งย้ายเข้าไปจัดโต๊ะทำงาน
เพราะการเปลี่ยนผู้นำคือหนึ่งในความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ที่สุดขององค์กร และการเตรียมตัวช้าเพียงเล็กน้อยอาจนำไปสู่ความผิดพลาดที่กินเวลาหลายปี
2. ถ้าอยากได้ซีอีโอที่จะอยู่ในตำแหน่งได้ยาวนานมาต่อคนที่อยู่ในตำแหน่งยาวนานก่อนหน้าเช่นกัน ต้องเริ่มหาตั้งแต่รุ่นดาวรุ่ง โดยหากบอร์ดต้องการผู้นำที่นั่งยาวเป็นทศวรรษเหมือนผู้นำคนก่อน บางครั้งต้อง “มองข้ามระดับ C-suite” แล้วไปพิจารณาคนรุ่นใหม่กว่า
เพราะพวกเขาจะมีพลังและอายุงานเหลือพอสำหรับการส่งไม้ผลัดในอนาคต แต่เพราะดาวรุ่งมีจำนวนมาก และยังพิสูจน์ตัวเองไม่มากพอ การคัดเลือกจึงต้องเริ่มตั้งแต่เนิ่นๆ เพื่อเพิ่มโอกาสเจอคนที่ใช่จริงๆ
3. อัปเดตแผนสืบทอดตลอดเวลา ไม่ใช่ทำครั้งเดียวแล้วจบ เช่น “คนที่เคยเหมาะสมในตำแหน่งซีอีโอเมื่อ 3 ปีก่อน อาจไม่เหมาะในวันนี้” เพราะเพียงไม่กี่ปี โลกก็เปลี่ยนจนแทบจำไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นการเกิดขึ้นของ AI หรือ ChatGPT ที่พลิกโฉมทั้งอุตสาหกรรม
ไปจนถึงการเปลี่ยนมุมมองต่อโลกาภิวัตน์ที่ทำให้ห่วงโซ่อุปทานต้องถูกออกแบบใหม่ทั้งหมด แผนสืบทอดตำแหน่งจึงต้องขยับตามโลก ไม่ใช่กลายเป็นเอกสารที่หมดอายุไปเอง
4. เปิดใจมองหาคนนอกองค์กร โดยเฉพาะในยุคที่โลกผันผวนสูง แม้บริษัทใหญ่หลายแห่งยึดติดกับการโปรโมตคนใน ไม่ว่าจะเป็น Walmart ที่เคยทำมาตลอด หรือ Warren Buffett ที่เลือกทายาทจากคนใกล้ชิด แต่บริบทวันนี้อาจไม่เหมือนเดิม
และกรณีของ Apple คือหนึ่งในตัวอย่างสำคัญ บริษัทกำลังเผชิญโจทย์หนัก ทั้งการพึ่งพาจีนมากเกินไป การตามหลังคู่แข่งในเกม AI และการขาดผลิตภัณฑ์ดาวเด่นใหม่
นี่อาจถึงเวลาที่บอร์ดต้อง “มองหาผู้นำที่อยู่นอกร่มเงา Apple” แทนการยึดแนวทางเดิม
อย่างไรก็ตาม ที่เล่ามาวิธีเหล่านี้ก็สามารถมาปรับใช้กับธุรกิจที่กำลังจะต้องเปลี่ยนตัวผู้บริหารได้ เพราะการที่บริษัทมีซีอีโอมืออาชีพระดับตำนาน และสร้างมาตรฐานไว้สูง การหาคนต่อไปคือศึกใหญ่ที่สุดของบอร์ด
และสิ่งที่บริษัทระดับโลกกำลังเผชิญความจริงอย่างที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได คือ ปัญหาไม่ใช่การมีผู้นำเก่งมากเกินไป แต่คือการไม่มีใครเก่งเท่าพอที่จะมาแทนได้
และอย่าลืมว่ายิ่งโลกเปลี่ยนไวเท่าไหร่คำว่า “คนในก็น่าจะพอ” อาจใช้ไม่ได้อีกต่อไป การหาซีอีโอยุคต่อไปจึงไม่ใช่การหา “ตัวแทนของอดีต” แต่ต้องหาคนที่จะพาบริษัทข้ามผ่านอนาคตที่เราก็ไม่อาจล่วงรู้นั่นเอง
https://www.economist.com/business/2025/11/20/how-do-you-replace-a-ceo-like-tim-cook-or-warren-buffett
https://www.ft.com/content/0d424625-f4f8-4646-9f6e-927c8cbe0e3e
