องค์กรธุรกิจกำลังถูกท้าทายถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในโลกยุคดิจิทัล
หลายที่งัดเอาทุกรูปแบบเพื่อแปลงโฉม( Transform) องค์กรให้เท่าทัน
ตั้งแต่การลี่ยนแปลงโครงสร้างภายใน การปรับกลยุทธ์เพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ หรือแม้กระทั่งการขยายธุรกิจไปสู่อุตสาหกรรมใหม่ๆ
แม้จะพยายามปรับตัวแต่ด้วยการที่มีปัจจัยหลายอย่างเข้ามาประเดประดังเหลือเกิน ทำให้หลายองค์กรยังจับต้นชนปลายไม่ถูกว่าจะเริ่มอย่างไรก่อนดี
นี่คือ “Pain Point” ที่ต้องหาให้เจอ
ซึ่งบางทีอาจจะต้องกลับไปสู่เรื่องพื้นฐานแบบสุดๆ นั่นคือ “การบริหารจัดการทรัพยากรคน” และโจทย์เรื่องของ “คน” เป็นหัวใจสำคัญของการก้าวสู่ “Smart Business”
ทำอย่างไรที่ให้คนในองค์กรจะเข้าใจบทบาทตนเองต่อการเปลี่ยนแปลงของโลก อีกทั้งทรานส์ฟอร์มความคิดความเชื่อ( Mindset)ทั้งผู้บริหารตลอดจนพนักงานทุกคน เพื่อสร้างนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ได้อย่างตรงจุด
เชื่อมโยงทุกช่วงวัยขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและการวิพากษ์
“กานติมา เลอเลิศยุติธรรม” หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล แห่งเอไอเอส ที่เพิ่งได้รับรางวัลองค์กรที่น่าทำงานมากที่สุดในเอเชีย 2019 จากการจัดอันดับของ HR Asia ให้มุมมองถึงการพัฒนาบุคลากรขององค์กรธุรกิจโดยมองไปช่วง 10 ปีที่ผ่านมาว่าบริษัทต่างชาติจะให้ความสำคัญกับเรื่องคนเป็นอย่างมากเพราะทราบดีว่าจะต้องเผชิญกับความท้าทายจากเทคโนโลยีและดิจิทัลที่พัฒนาอย่างรวดเร็ว
สำหรับริษัทไทยส่วนใหญ่ในช่วง 10 ปีที่แล้วก็ทราบดีถึงปัจจัยการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวแต่การปรับตัวนั้นอาจไม่ได้เกิดขึ้นแบบจริงจังขนาดบริษัทต่างชาติ อุปสรรคหลักคือความคิดความเชื่อที่ถูกสั่งสอนมาตั้งแต่ระบบการเรียนการสอนที่ต้องเป็นผู้รับฟังแล้วทำตามอย่างเดียว(Top-Down)
จนเข้ามาถึงวัยทำงานก็ได้รับอิทธิพลดังกล่าว โดยทำตามคำสั่งตามระบบโครงสร้างทางตำแหน่งจนสุดท้ายไม่มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่างกัน องค์กรไม่มีความหลากหลายขาดความยืดหยุ่นต่อการปรับตัวและเปลี่ยนแปลง
“เรื่องความเชื่อนี้ถูกสั่งสมมาในระบบความคิดของคนไทย คนที่อายุน้อยหรือหน้าที่ตำแหน่งการงานต่ำกว่าไม่กล้าแสดงความเห็นที่ขัดต่อสิ่งที่ได้รับ ขณะที่คนที่อายุมากกว่าตำแหน่งหน้าที่การงานสูงกว่าก็ไม่เปิดกว้างพอที่จะรับความเห็นต่าง ทั้งหมดนี้เป็นอุปสรรคที่ขวางกั้น(Block Gate)สำคัญต่อการปรับเปลี่ยนองค์กร”
ความยากของการทำให้เกิดความหลากหลาย(Diversity)ในองค์กรทั้งเรื่องความคิดเห็น ความคิดความเชื่อและรูปแบบในการทำงานคือ “การเชื่อมโยงบุคลากรในแต่ละช่วงวัย” (Generation Connect) เข้าหากัน ให้ได้
“เบบี้บูมเมอร์ จะเป็นลักษณะ Top-Down ค่อนข้างชัดเจน ส่วนเจนเอกซ์จะเน้นการทำงานหนักเพื่อสร้างคว่ามมั่นคงปรับตัวได้ดีทำงานกับคนรุ่นใหม่ได้แต่ก็ยังมีลักษณะ Top-Down อยู่ ขณะที่เจนวายลงไปมองว่าองค์กรปรับตัวพัฒนาเท่าทันต่อความคิดความเชื่อของตัวเองหรือไม่ นี่คือความแตกต่างที่ต้องปรับเข้าหากัน”
ด้วยความแตกต่างนี้เองจึงต้องชี้ให้เห็นความสำคัญและสิ่งที่ต้องเผชิญให้เข้าใจร่วมกัน นั่นคือโลกของเทคโนโลยีที่ไม่อาจทำให้ยึดติดสิ่งเดิมๆได้
แนวความคิดความเชื่อหรือรูปแบบการทำงานที่คิดว่ามันเป็นสิ่งใหม่(New Ability)สามารถถูกแทนที่ได้อย่างรวดเร็วและไม่มีทางที่จะสิ้นสุด
อายุและประสบการณ์ก็เช่นกันสิ่งเหล่านี้จึงไม่ได้เป็น “สรณะ” ที่จะนำมาชี้ชัดว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้องที่สุดอีกต่อไป
“การวิเคราะห์จากข้อมูล” (Data Analytic) และ “การคิดแบบวิพากษ์-เหตุผล” (Critical-Logical Thinking) คือหลักสำคัญขององค์กรยุคใหม่ เพราะด้วยเทคโนโลยีทำให้ทุก Generation สามารถเข้าถึงข้อมูลได้เหมือนกัน จากนั้นต้องเปิดใจให้กว้างพอที่จะนำข้อมูลเหล่านี้มาถกเถียงและแลกเปลี่ยนกัน
ทุบปิรามิดทิ้งเพื่อสร้างองค์กรแนวราบ
แนวคิดยุคใหม่ที่พยายามสร้างความเชื่อมโยงบุคลากรขององค์กรในแต่ละช่วงอายุและตำแหน่งหน้าที่เข้าหากัน ปฏิเสธไม่ได้ว่าผู้ใหญ่ในองค์กรอาจจะป็นคนที่ต้องปรับตัวมากที่สุดเนื่องจากอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรมานานหรืออาจจะเป็นส่วนหนึ่งที่สร้างวัฒนธรรมขึ้นมาด้วยซ้ำ
ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้นลดอีโก้ของและการยึดติดสิ่งเดิมๆเหล่านี้ให้ได้ เพราะต้องไม่ลืมว่าองค์กรต้องก้าวต่อไปไม่ได้จบอยู่ที่บุคคลใดบุคคลหนึ่งหรือช่วงเวลาของใครคนหนึ่ง ดังนั้นระบบโครงสร้างองค์กรแบบเดิมที่ถูกส้รางขึ้นมาเป็นลักษณะลำดับชั้น(Hierarchy) ก็อาจจะต้องปรับเปลี่ยนเพื่อให้เข้ากับยุคสมัย นั่นหมายความว่าหัวโขนหรือตำแหน่ง(Title)ในองค์กรอาจไม่ใช่สิ่งที่ตายตัวอีกต่อไป จากองค์กรรูปปิรามิดต้องเปลี่ยนเป็นรูปแบบที่แบน(Flat) หรือที่เรียกว่า “องค์กรแบบราบ” (Flat organizational structure) อันเป็นโมเดลของอค์กรธุรกิจยุคใหม่
“ยกตัวอย่างที่เอไอเอส แต่ก่อนเป็นองค์กรที่เป็น Hierarchy ชัดเจนแต่โชคดีที่ปัจจุบัน 80% ขององค์กรเป็นคนเจนวาย ทำให้ทำความเข้าใจในการปรับเปลี่ยนได้ง่ายและเร็ว ไม่ยึดติดกับทีมใดทีมหนึ่งมีการสลับกันเป็นหัวหน้าตามแต่โปรเจคและความหมาะสม เรื่องตำแหน่งหรือหัวโขนต่างๆเมื่อไม่ได้อยู่ในองค์กรแล้วก็ต้องถอดมันทิ้ง ผลตอบแทนการดูแลที่ดีจากผลของการทำงานเป็นเรื่องที่สำคัญกว่า”
กระนั้นหนึ่งในเรื่องสำคัญที่องค์กรธุรกิจมักเผชิญความท้าทายเสมอนั่นคือการโปรโมทหรือให้รางวัลแก่บุคลากร ยิ่งในยุคนี้คนรุ่นใหม่ต้องการคำตอบที่ชัดเจนจาก HR ถึงหลักเกณฑ์และกระบวนการตัดสิน
โดยเฉพาะถ้ารางวัลหรือการโปรโมทมีน้อยแต่ในองค์กรมีคนที่ทำงานมีประสิทธิภาพมีผลงานอยู่มาก หากไม่มีคำตอบชัดเจนให้กับคนที่ไม่ได้รับย่อมส่งผลถึงบรรยากาศการทำงานต่อไป
“องค์กรต้องแสดงให้ทุกคนเห็นว่าการเติบโตมีได้ทั้งแนวตั้งและแนวนอน บางคนอาจไม่ได้อยากเป็นหัวหน้าก็ได้แต่ก็ต้องการรางวัล ดังนั้นต้องสร้างโอกาสที่ท้าทายให้กับพนักงานอยู่ตลอดเวลา ไม่ใช่แค่เรื่องการโปรโมทตำแหน่งที่เป็นความสำเร็จในชีวิตอย่างเดียว” กานติมากล่าว
บริษัทไม่ใช่ “ครอบครัว” มืออาชีพสำคัญกว่า
ยิ่งการที่องค์กรมีความ Flat ขึ้นเท่าไหร่ การแลกเปลี่ยนภายในยิ่งทำได้ง่ายขึ้น เพราะทุกคนไม่ได้ให้ความสำคัญเรื่องลำดับชั้นตามโครงสร้างอีกต่อไป แต่การการมีอิสระทางความคิดนี้เองย่อมทำให้เกิดการแข่งขันที่รุนแรงระหว่างคนในองค์กร ซึ่งถ้าจัดการได้ไม่ดีก็อาจนำไปสู่ความขัดแย้ง(Conflict) ได้เช่นกัน โดยเฉพาะคนที่เป็นระดับผู้นำ(Leader) ที่อายุยังไม่มากมักถูกเป็นเป้าโจมตีเสมอ
“ความเป็นมืออาชีพเป็นสิ่งที่ทุกองค์กรต้องสร้างความตระหนักให้กับทุกคน เป็นเรื่องพื้นฐานทั่วไปก็จริงแต่แทบจะสำคัญที่สุดในการทำงาน ขณะที่ผู้นำที่ได้รับการโปรโมทต้องไม่ทำให้เขารู้สึกโดดเดี่ยว ตอนที่ได้รับการโปรโมทต้องมาจากกาที่รให้เขาได้แสดงศักยภาพต่อเพื่อนร่วมงานอย่างเต็มที่”
ในอีกแง่มุมจากความคิดเห็นของกานติมาเชื่อว่าการแข่งขันและความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์กรก็อาจเป็นเรื่องที่ดีเพราะจำทำให้เกิดนวัตกรรมทางความคิด (innovation thinking) อยู่เสมอ ไม่ใช่เห็นอะไรก็คลล้อยตามกันหมด
นั่นก็เพราะองค์กรหรือบริษัทไม่จำเป็นต้องมี “ความเป็นครอบครัว”
ความเชื่อที่ว่าองค์กรเหมือนครอบวครัวหลายครั้งทำให้ลืมเรื่องเหตุผลของมืออาชีพ เพราะเมื่อมีความรู้สึกเป็นครอบครัวจะเป็นเรื่องของอารมณ์และความรู้สึกมาเกี่ยวข้อง(Emotional) ซึ่งเป็นรื่องอันตรายต่อการทำงานและอาจส่งผลเสียต่อทั้งองค์กร
“เอไอเอสมีการสร้างวัฒนธรรมให้บุคลากรประกอบด้วย Fit คือการทำให้ทุกคนมีความพร้อมกระตือรือร้นทั้งความรู้ความสามารถ แต่ก็ต้องมีมีเรื่องของ Fun คือพร้อมที่จะก้าวข้ามอุปสรรคไปพร้อมกัน สุดท้ายคือ Fair คือเชื่อในเรื่องความเป็นธรรมทุกคนมีโอกาสประสบความสำเร็จ ด้วยการมีสามสิ่งนี้ไม่จำเป็นเลยที่ต้องให้องค์กรมีความรู้สึกถึงขนาดเป็นครอบครัว”
การพัฒนาเรื่องบุคลากรไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว เป็นเรื่องที่ต้องปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ
ยิ่งใครหาสูตรที่เหมาะกับองค์กรตัวเองได้เร็วยิ่งได้เปรียบ เพราะเป็นเหมือนฐานสำคัญในการขับเคลื่อนไปข้างหน้า
ในช่วงที่องค์กรยังคงแข็งแกร่งเป็นช่วงที่เหมาะสมในการลองผิดลองถูกหาสูตรดังกล่าว
หากไปลองผิดถูกในช่วงที่องค์กรกำลังวิกฤตมันอาจจะสายเกินไป
เขียนและเรียบเรียง
โดย
ธนรัชต์ คูสมบัติ
